2017年联合国发布的《世界幸福报告》指出，工作的人更快乐，尤其是当人们自身有这种目的或要求时，会体验到更强的幸福感。遗憾的是，2018年盖洛普发布的《全球理想工作简报》却发现，中国公民普遍认为自己的工作缺乏意义，感觉在做自己想做的事、以高度的热情和使命感投入到工作中的人只占被调查者的2%。在国内某知名社交平台曾经有过一个热门话题的讨论——“我不想上班”，在很短时间内，这一话题的阅读量就接近8500万，参与讨论的人数也超过8万。这不禁让人疑惑，现代人究竟怎么了？还是说当前的工作设计出现了问题？事实上，随着新生代员工步入职场，他们在工作中表现出在职时间短、离职率高的特点。与此同时，他们的工作价值取向也悄然发生了变化，他们不再像父辈那样将工作视为一种谋生手段，更多会认为工作是人生和社会的需要，是自我价值的体现。薪酬福利已不再是他们唯一关注的目标，他们更为看重在工作过程中获得积极体验。意义感作为积极体验的一项重要来源，如今在工作中扮演着越来越重要的角色。那么工作究竟意味着什么，什么又是工作的意义呢？
工作意义是什么
黑克曼和欧德汉在其1978年提出的工作特征模型中最早对工作意义进行了界定。他们认为，工作意义是一项重要的工作特征，主要由技能多样性、任务完整性和任务重要性三方面的因素决定。随着研究的不断深入，学者们认为工作意义不仅是一项工作特征，更是员工的一种价值观和信念系统。目前，主流学者们认为工作意义是个体所拥有的一种内心状态、主观感受或体验，包含了自我实现和社会价值两个维度。自我实现，是指我们在多大程度上能够通过工作实现和表达自我，充分发挥自身的潜能；社会价值则是指我们的工作应当超越个人利益，助推更宏大的社会性目标的实现。接下来的问题是，工作意义到底会给我们带来怎样的影响呢？
工作意义很重要
还记得西西弗斯的传说吗？西西弗斯被神惩罚，每天都要将一块岩石推到山上去，然而当他眼看就要到达山顶时，石头就会滚下山，然后他必须重头再来，日复一日重复着同样的过程和结局。这个故事很好地体现了无用工作的本质。意义的缺失会导致工作倦怠，给人的生理和心理产生巨大的消极影响。纳粹集中营曾使用一种酷刑，他们让犯人挖一个洞再把洞填满，不断重复着同样的过程。这是一项类似工作的简单活动，但是不再给人带来愉悦和满足感，而是用来折磨人。这两者之间有什么区别呢？关键就在于，挖洞的人感到他的行为是徒劳的，劳动成果的不断被破坏剥夺了一切可能的工作意义。
让我们回到18世纪末的工业革命时期。当时很多人来到城市、在工厂工作，摆在管理者面前亟待解决的问题是如何高效的组织生产。弗雷德里克·泰勒对这个问题的回答是科学管理，其基本思路是将工作分解成尽可能小的部分，然后指定这些小任务的最佳执行方式。在其思想指引下，员工只需掌握基本操作，工作技能单一、缺乏工作决策的自主权。在那个时代，科学管理变得非常流行，工厂不仅大幅降低生产成本，工作效率也得以充分提升。这一思想的传承者是亨利·福特，他率先在大规模汽车制造中引入了流水线作业。每个工人都被分配一项特定的装配任务，然而这些任务是极端简单重复的，工作的自主性和技能的多样性都非常低。随着时间的推移，工人们开始通过减少工作投入、降低产品质量、旷工甚至罢工的方式来反抗这些糟糕的工作设计。由此我们可以看到，缺乏人性化的工作设计会影响员工对于工作意义的感知，进而对工作体验和工作绩效产生不利影响。
为了深入探究工作意义的重要性，学术界也开展了一系列有趣的研究。著名行为经济学家丹·艾瑞里曾开展了著名的乐高实验。参与者需按照指示搭建积木，搭建的积木越多、获得的报酬就越高，他们可以随时停止搭建、终止实验。实验参与者被随机分为两组：在有意义组，随着实验的进行，搭建好的积木会不断累积；在无意义组，当实验参与者开始搭建下一个积木时，之前搭建的积木就会被立即拆解。结果显示，在有意义组人们平均组装了10.6个积木，在无意义组则仅仅组装了7.2个积木。也许有人会说，我知道工作意义的重要性啊。问题是，我们真的清楚它有多重要吗？在新的实验中，实验者只是向参与者描述实验情景，然后让他们预测实验结果。参与者普遍预测，在有意义的情境下，人们可能会多搭建一个积木。由此可见，尽管人们知道工作意义的重要作用，但是对于它的重要程度却存在严重低估。既然工作意义很重要，管理者应如何提升员工感知的工作意义呢？
提升工作意义感知，有章可循
心流理论的创始人希克森米哈伊通过对成功商业领袖的采访发现，在他们的世界里有两大不可或缺的精神支柱。一是他们喜欢自己的工作，二是他们能感受到自身工作的意义、价值和目的。希克森米哈伊通过“分化”和“整合”的概念来解释这一点。他认为“分化”是一个以自我为中心的过程，个体通过审视自我来思考是什么让自己充满活力、是什么让自己感到快乐，然后选择致力于此。“整合”指的是当一个人开始把自己视作一个更宏大整体的一部分时，就会很好的融入其中，因为人们可以看到自己通过工作在为自身所在的宏大系统创造价值。他认为，管理者应将这两方面都展现给员工，只有这样个体才能真正享受工作，并在工作中做出成绩。
提供学习成长机会，助推员工自我实现
叔本华认为，人注定要徘徊在焦虑和厌倦这两极之间。工作环境中压力过大会引发员工焦虑，而工作单调、技能单一、缺乏挑战性等又会导致员工厌倦和无聊。因此，管理者需要在两者间取得平衡，给予员工适度的挑战，通过提供更多的学习和成长机会，来助推员工自我实现。我们都知道，宜家是全球知名家具和家居零售商，在宜家出售的家具总是让我们欲罢不能。然而，作为消费者，我们真的参透了宜家成功的秘诀吗？宜家推出了一系列需要顾客自己动手组装的家具，这在市场上深受消费者的青睐。尽管消费者可能在组装过程中手忙脚乱、遇到很多困难，但是他们还是更喜欢自己亲手组装的现代家具，并且获得长久的满足和精神享受。学者们将这种现象命名为“宜家效应”，这一效应说明：我们对某一事物付出的努力，不仅给它带来了改变，也改变了我们对其的认知评价；付出越多，建立的情感联结就越稳固。
“宜家效应”在我们的日常生活中无处不在。如今，随着人们消费理念及消费水平的提升，体验式消费日益受到人们的青睐。除了传统的聚餐、看电影等休闲方式外，人们还会选择DIY手工烘焙、陶艺插花等新型消费。各类DIY手工坊层出不穷，它们的秘诀就在于给人们提供需要付出劳动的体验式消费：人们关注的重点并不只是最终成品，更多的是享受整个创作过程。生活如是，工作亦然。在工作中，过程与结果同样重要，员工需要充分投入到工作中，在工作过程中得到优质体验和享受，而不仅仅是追寻最终的结果。如果员工在工作环境中能够有一定的自主权，需要并愿意为完成工作付出一定的努力，他就会与工作之间建立起更强的情感纽带。
使命召唤，为琐碎的工作赋予宏大意义
对于每个人而言，能够看到自身所做的工作会对他人产生积极影响是一种行之有效的提升工作意义的方式。因此，管理者应经常提醒员工去思考：我在团队和组织中的具体任务是什么，我如何通过努力来帮助组织实现其目标？我的工作，又会让社会上的哪些人从中受益呢？沃顿商学院教授亚当·兰格特曾在一家医院开展研究，他发现病人再次感染的主要原因之一是医护人员洗手不够充分。为解决这一现实问题，他尝试通过使命召唤提升医务工作者对于洗手行为的意义感知。在一些卫生间里，他们通过标识介绍了洗手不充分对医务工作者自身的不利影响；在其他卫生间里，他们则介绍了这一行为对病人的影响。亚当发现，在后一种情况中医务工作者会在简单的洗手行为中感知到更大的意义，因此也表现出更为深度的参与。
亚当曾经和在高校基金会中从事奖学金筹款的工作人员进行交流，遗憾的是，这些人并不认为自己的工作特别有意义。亚当进行的干预措施是为他们提供一个机会去和那些获得奖学金资助的学生面对面交流，这一举措使得募集的资金大幅增加。类似的现象也发生在放射科医生身上。在开展干预前，他们中的一些人并不认为自己的工作特别有意义，他们的工作似乎只是在暗房中不停地看X光片，甚至从来都没有机会接触自己的病人。研究者特纳对其工作进行了一种简单而有效的干预：除了X光影像，医生们还会收到一张病人的照片，这让医生们认为自己是在为病人解读X光影像，从而提升了工作意义感知。干预结果显示，当放射科医生收到病人的照片时，提供的分析报告的长度增加了29%，报告的准确性提升了46%。
联系到我们的实际工作，无论我们在什么领域、从事什么职业，都有机会让他人从我们的工作中收益。仍以汽车装配线为例，如果希望激励装配线上的一线员工以更大的努力和热情去面对工作，就要为他们创设各种可行的渠道，帮助其了解他们生产的高安全性能汽车的受益人和背后的故事。当我们赋予员工工作的意义，把他们的工作和外界关联起来时，他们的自主性工作动机会显著增强。赋予工作意义最有效的策略之一就是让人们看到他们的产品和服务如何影响其他人的生活。那么，具体落实到管理实践中，我们又该怎么做呢？
工作意义提升，管理者在行动
一方面，工作意义的来源之一是员工的自我实现，提升其工作意义感知的具体举措是提升员工的自主权。尽管工作目标通常由管理者制定，应当在实现目标过程中给予员工较大的自主权，并将技能多样性引入到工作中，给人们学习和使用各种技能的机会。谷歌给予工程师高度的自主权，任何人都可以把20%的工作时间花在自己感兴趣的任务和项目上。这一举措激发了高水平的创造力，谷歌特别出名的一些产品，比如Gmail都是在这20%的自主时间里诞生的。让我们再来回顾一下福特汽车的装配线，由于整个流程都高度标准化，工人们掌握的技能非常单一、对工作缺乏控制感和自主权。意识到传统装配线存在的问题后，丰田公司将装配线从线性排列改为圆形排列并且引入大量的岗位轮换。环形装配线使得员工可以看到最终的成品，有利于增强工作意义感知；通过岗位轮换，员工可以提升其技能多样性，并了解到公司整体的运作流程。在提升自主权方面，丰田推出了“停止”按钮，任何员工都可以按下这个按钮来暂停流水线。诚然，暂停流水线是一个代价极高的操作。事实上，很少有员工按下那个按钮，但这在心理层面上给予了他们在工作中更大的控制感和自主权，并带来了更高的意义感知和满足感。事实上，几乎所有企业都可以通过对工作任务的再设计来达成以上目标。工作扩大化指的是丰富员工的工作内容、横向扩大工作范围。工作丰富化指的则是通过增加工作的深度来提升员工在工作中的自主权和控制感，强调提供给员工成长和发展的空间，满足员工的自我实现需要。管理者应适当减少对员工的微观管理，赋予员工更大的权利并让其承担相应的职责。各种工作设计策略的综合运用，可以让一份“平凡”的工作变得更加有趣并且有意义。
另一方面，由于时间、空间的限制，有时员工很难认识到其本职工作与组织愿景之间的联系。美国宇航局（NASA）的举措也许可以给我们一些启发。20世纪60年代，NASA启动了登月计划。沃顿商学院教授安德鲁·卡顿通过文本研究发现，很多在此期间为NASA服务的员工都表示，他们认为自己的工作与组织的目标及愿景紧密相连，而这是他们此前在其他工作中从未体验过的。事实上，领导该计划的肯尼迪总统实施了四个建立意义的步骤，分别是将NASA的最终目标减少到一个、将员工注意力从NASA的终极目标转移到了具体的组织目标上、建立起将员工日常工作与具体目标联系起来的里程碑、用具体概念将NASA的最终目标与具体目标联系起来。当员工个人的工作与组织愿景之间建立了强有力的联结后，员工不再认为其日常工作是日复一日的短期任务（例如建立电路），而是与组织长期目标一致的共同追求（我正在助力人类登月、推动科技进步）。通过这种方法，NASA有效提升了员工的工作动机和工作效率，也为他们的工作赋予了全新的意义。在企业管理中，管理者应制定详细、具体、切实可行的行动计划，向员工传达组织目标，并在他们的工作和组织愿景间搭建起一座桥梁。管理者在这一过程中，应注意不要传递过于空洞宽泛的组织目标，否则只会愈加凸显员工工作的普通平凡、降低其工作积极性，落入“愿景陷阱”，结果适得其反。
当工作意义消失了：是否告知，如何告知，这是个问题
在企业管理中，我们不可避免地会遇到工作意义消失的情况。一个软件开发团队经过日夜奋战完成代码，但之后由于操作系统的迭代更新，原有的代码可能已经不再适用；公司文员在完成某项调研报告后，发现这个报告从未被提交使用。在员工投入大量的时间和精力后，假如他们发现自己先前工作的意义消失了，接下来的工作动机与绩效会产生严重的衰退。艾德里安等学者针对意义消失在企业中开展了一项田野研究。在一个项目中，员工的工作是录入数据从而创建一个商业报告的数据库。当项目意外终止后，部分员工被告知，尽管由于某些原因原本的项目终止了，但他们录入的数据仍可以为另一个项目所用，即赋予了新的、替代的工作意义。相比仅仅被告知项目终止、之前的努力都变成无用功的员工，这部分员工没有受到意义消失的严重负面影响。意义维持模型可以对这一结果进行很好的解释，该模型认为，意义维持是个体一项基本的社会动机。当个体意义系统受到威胁时，会产生一系列的厌恶性情绪，从而引导个体采取各种补偿性措施来进行意义维持。在管理实践中，单纯提供工作意义消失的反馈会对员工的工作态度产生消极的影响。因此，管理者可以选择替代性的补救方案或在之后给员工安排其他高意义的工作，从而最大限度地降低之前意义消失的不利影响，满足员工对意义的追寻。
工作意义是一把双刃剑
尽管工作意义能够对员工产生积极影响，我们要明白它是一把双刃剑，如果使用不恰当，可能会适得其反。之前有学者曾探究工作意义的赋予对于动物园管理员的影响。通常从事这一职业的人都热爱动物，尽管他们收入很低、工作条件艰苦，但仍然觉得自己的工作很有意义。因为他们觉得这是一种召唤，能感受到工作的重要性并对此抱有强烈的使命感。但与此同时，我们都需要明白这个故事还有另一面。有时这些动物管理员也把这份工作视为一种道德责任，他们不能离开这个职业，甚至不惜以牺牲身体健康为代价。背负着沉重的道德枷锁去工作在很大程度上降低了他们的生活质量和幸福感。这一发现带给管理者的启示是：我们应该合理构建工作意义，但与此同时不应过分拔高意义，对员工形成道德绑架。作为管理者，我们在多大程度上可以合理的诠释工作的意义，就能在多大程度上提升员工的工作动机和工作参与。真正有效的方法是关注任务的相关性和重要性，帮助员工去理解为什么他们的工作很重要，在员工的个人目标与组织愿景之间搭建起桥梁，以期最大限度提升工作意义带给人们的积极体验。
结语
对于企业雇员来说，真正持久的内在动机离不开对意义的追寻。缺少对意义的追寻、单纯通过物质手段激励员工，社会上就会出现大量技能娴熟但职业倦怠的工作者，他们尽管通过工作获得了自身向往的生活，却始终无法摆脱内心的空虚感。当代管理者有责任帮助员工去发现工作在助推个体的自我实现和发挥社会价值方面发挥的重要作用。让员工爱上工作、通过工作本身激发和引导人们实现对于工作和人生意义的追寻，管理者应栉风沐雨、砥砺前行。
